Innovator’s Dilemma: Warum die Großen bei Innovationen scheitern

In seinem Buch “Innovator’s Dilemma” beschäftigt sich Clayton Christensen mit der Frage, warum große innovative Unternehmen scheinbar alles richtig machen, aber doch von der nächsten Disruptiven Innovation überrascht werden.

Der Charakter von disruptiven Innovationen

Was zeichnet eine disruptive Innovation aus? Christensen unterscheidet zwischen evolutionären und disruptiven Innovationen. Bei evolutionären Evolutionen werden vorhandene Produkte durch neue Erfindungen verbessert, wie etwa der Wechsel von LED zu OLED bei Fernsehern.

Disruptive Innovationen hingegen zeichnen sich vor allem durch folgende Merkmale aus:

Die neue Erfindung bietet, beim überwiegenden Teil der Kunden, zunächst Leistungsnachteile gegenüber konventionellen Produkten. So boten Digitalkameras am Anfang deutlich schlechtere Bildqualität und mp3s ein minderwertiges Klangerlebnis.

Auf der anderen Seite bieten sie für eine Nische deutliche Leistungsvorteile. Bei Digitalkameras so z.B. die sofortige Verfügbarkeit der Bilder oder bei mp3s der geringe Speicherbedarf.

So entwickelt sich eine disruptive Lösung zunächst in einer Nische und wird so lange nicht als Konkurrenz wahrgenommen. Bis zu dem Zeitpunkt, an dem sie den Kundennutzen im etablierten Markt erfüllt und dann die Vorteile auf einen Schlag ausspielt.

Für die etablierten Unternehmen kommt diese Entwicklung fast plötzlich, das vorhandene Geschäftsmodell bricht zusammen und die disruptive Innovation löst alles Etablierte ab.

Marktfremde Wettbewerber

Nicht selten kommt eine Disruptive Innovation von einem neuen Wettbewerber, der in dem Markt vorher keine Rolle spielte. (Apple dringt in den Musikmarkt ein, Samsung in den Telefonmarkt oder Cisco in die Telefonie)

…bei Einführung einer disruptiven Technologie ist oft zu beobachten, dass genau jene Kriterien, die eine disruptive Technologie im etablierten Markt uninteressant machen, jene Kriterien sind, die ihren Mehrwert im neuen stehenden Markt bestimmen

Zitat aus „Innovator’s Dilemma“

Oft ist bei der Entwicklung einer disruptiven Lösung zunächst der Markt und Produktnutzen unklar. Viele disruptive Lösungen nahmen ihren Anfang in einem völlig anderen Kundensegment, bis sich herausstellte, dass die Lösung in einem anderen Segment alles verändern kann. Die mp3 wurde zunächst bei den Tonspuren in Videos und bei der Speicherung von Musik in Radiostationen verwendet, bis die Verbreitung des Internets sie zum Standardmedium für den Austausch von Musik machte. Schlussendlich verhalf sie Apple dazu, mit dem iPod die gesamte Musikindustrie und das CD-Geschäft zu disruptieren.

Disruptive Innovationen werden selten vom Markt selbst gefragt, weswegen sie nicht auf Kundenwunsch hin entstehen. Die Kunden wissen gar nicht, dass sie das Produkt benötigen.

Diese Eigenschaft macht es etablierten Unternehmen mit behäbigen Prozessen noch schwieriger, sich auf disruptive Lösungen zu konzentrieren.

Für Disruptoren ist es nicht immer ratsam, auf Kunden zu hören, sonst hätten wir heute vielleicht Kutschersitze in unseren Autos. Es gilt neue Perspektiven einzunehmen und auch außerhalb der Box zu denken.

Der Charakter von etablierten Unternehmen

Wie sehen die Opfer der Disruption aus? Warum scheitern so viele Unternehmen daran, den Angriff ihres Geschäftsmodells durch eine innovative Technologie zu überstehen? Vor allem wenn sie den Markt anführen, die Kundenwünsche kennen und über eine große Reichweite verfügen.

Sollte es nicht ein leichtes sein, disruptive Innovationen zu erkennen und sie erfolgreich in den Markt einzuführen?

Firmen wie Nokia, Leika, Kodak oder Warner Music haben einst einen Markt dominiert und wurden von einer disruptiven Innovation eiskalt erwischt.

Die Untersuchungen von Christensen kommen zu dem Ergebnis, dass selten schlechtes Management der Grund für das Versagen war. Im Gegenteil: Weil die Unternehmen gut geführt wurden, hatten sie gegen die Disruption keine Chance.

Gut geführte Unternehmen verfügen über stabile und effektive Prozesse und eine gesunde und einheitliche Firmenkultur. Das hat sie zum Marktführer gemacht und ist Teil ihrer Effektivität. Doch diese Stabilität nimmt ihnen die Flexibilität, auf Innovationen angemessen zu reagieren.

Die Macht der Gewohnheit

Die etablierten Unternehmen haben sich an die Margen ihrer Produkte gewöhnt, der jährliche Wachstum ist wichtig für die Entwicklung ihres Aktienkurses. Das eigene Geschäftsmodell anzugreifen oder sich auf margenschwächere Produkte und Märkte zu konzentrieren ist aus dieser Position nahezu unmöglich.

Die Aktienkurse stellen den abgezinsten Wert aller geschätzten zukünftigen Ertragsströme dar.

Zitat aus „Innovator’s Dilemma“

Die Unternehmen berufen sich beim Auftreten einer disruptiven Innovation lieber auf bewährte Margenstarke Lösungen und die Rückmeldungen ihrer Kunden. So war zum Beispiel Leika von der Qualität ihrer Kameras überzeugt und dass die Digitalkameras nie eine vergleichbare Qualität bringen würden. Auch ihre Kunden waren anfangs von der Digitalfotografie nicht angetan. Und wenn es der Kunde nicht will…

Der Musikmarkt ist in Folge der Digitalisierung von 39 Milliarden USD in 1996 auf 23 Milliarden in 2003 gefallen.

Man glaubt, den Markt zu kennen, unterschätzt den Vorteil der neuen Lösung und entscheidet sich, zu warten. Man wird zum Beobachter der neuen Technologie. Erkennt man die Pioniere nicht an den Pfeilen im Rücken? Man wartet und lässt die anderen Fehler machen.

Bei Disruptiven Innovationen ist der First-Mover Advantage aber entscheidend:

Unternehmen, die innerhalb von zwei Jahren nach Erscheinen der ersten disruptiven Computer Laufwerke mit diesen Produkten in das neue Wertesystem eintragen, hatten eine 6 Mal höhere Erfolgswahrscheinlichkeit als Unternehmen, die später eintragen.

Zitat aus „Innovator’s Dilemma“

Das eigene Geschäftsmodell angreifen

Sich selbst und das etablierte Geschäftsmodell mit einem neuen Ansatz anzugreifen und das eigene Geschäft zu kannibalisieren fällt den meisten Unternehmen schwer. Nicht nur aus den oben genannten wirtschaftlichen Gründen.

Auch die Firmenkultur tut sich schwer mit einem solchen Angriff. Die neue Lösung konkurriert in allen Abteilungen (Vertrieb, Marketing, Entwicklung) mit etablierten Ansätzen.

Zuletzt ist auch die persönliche Karriere der Entscheider, der das wilde Experimentieren verhindert.

Denn:

Es ist einfacher, ein Produkt in den Sand zu setzen, bei dem es an der Technik scheitert, als am Markt. Investoren verstehen, dass Technik komplex ist, und dass man dort mal scheitern kann.

Aber etwas am Markt vorbei entwickelt zu haben, wird den Managern zu Last gelegt. Da Innovationen meist noch einen unbekannten Markt bedienen, fahren Manager mit solchen Entscheidungen ein hohes persönliches Risiko.

Eine durch die gravierende Umstellung eines Unternehmens einhergehende Änderung von Prozessen und Werten trifft nicht bei jedem auf Gegenliebe. Konflikte sind vorprogrammiert. Dabei ist es für eine derartige Veränderung wichtig, dass jeder im Team für die neue Vision brennt. Allen voran natürlich die Geschäftsführung. Wenn der Kopf des Unternehmens die Transformation nur halbherzig vertritt, wird der Rest nicht folgen.

Führungskräfte können die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsprojekten erheblich steigern, wenn es ihnen gelingt, eine Umgebung zu schaffen, in der jeder Mitarbeiter daran glaubt, dass diese Projekte ausschlaggebend für den Erfolg, das Wachstum und den Gewinn des Unternehmens sind

Zitat aus „Innovator’s Dilemma“

Zusammenfassend lässt sich sagen: Konkurrierende Geschäftsmodelle, was disruptive Innovationen in der Regel zunächst sind, lassen sich oft schwer im eigenen Unternehmen entwickeln, da sie in allen Bereichen (Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung) mit den etablierten Produkten konkurrieren.

Typische Geschichte einer Disruptiven Innovation

Es ist spannend, sich mal vor Augen zu führen, wie die Disruption bei einem etablierten Unternehmen einschlägt und das Geschäftsmodel auseinander nimmt.

Nicht selten entsteht eine Idee sogar im eigenen Haus, wie es bei Kodak und der Digitalkamera war. Die Unternehmen kennen die neue Technologie, heben aber vor allem die Nachteile hervor. So hat die Digitalkamera gegenüber der alten Technik eine miserable Qualität. Wirtschaftlich ist der Digitalfilm auch nicht interessant, da das Geschäft mit den Wechselfilmrollen und der Entwicklung von Bildern wegfällt.

Und so wandern die Innovatoren aus dem Unternehmen ab und beginnen eine Nische zu bedienen, wo ihre Technologie auf Gegenliebe stößt. So werden die Digitalkameras zunächst von Online-Redaktionen eingesetzt. Da das Internet zu der Zeit vor allem niedrig aufgelöste Bilder erforderte und es auf Geschwindigkeit ankommt, hat hier die Digitalkamera einen Wettbewerbsvorteil.

Der Markt beginnt, sich zu verändert. Das Internet wird schneller und besser. Die Bildsensoren bekommen immer mehr Megapixel und die ersten Kunden außerhalb der Nische (Early Majority) fangen an, sich für eine Digitalkamera zu entscheiden.

Der etablierte Kunde redet das Problem klein. “Echte Profis werden niemals Digitalkameras verwenden und auf die paar Kunden können wir verzichten – Das sind eh margenschwache Märkte”. Und so werden immer mehr Marktsegmente an den Disruptor abgegeben. Man konzentriert sich auf das margenstarke Hochpreissegment. Nach und nach verdrängt der Disruptor den ehemaligen Marktführer.

Hier ein paar Beispiele, wo sich die Geschichte ähnlich abgespielt hat.

• Das Dampfschiff hat die Segelschiffe abgelöst und sich dabei zunächst auf die Nische der Binnenschifffahrt konzentriert.
• mp3s haben die CDs abgelöst und kamen über die Nische der Internetdownloads.
• VoIP hat die klassische Systemtechnologie ersetzt und kam über die Verbreitung des Ethernets.
• Die Quarzuhr hat die Mechanischen Uhren ersetzt und kam über das bisher nicht erschlossene Niedrigpreissegment (Ohne Quarz waren Uhren sehr teuer).

Wie können Unternehmen mit Disruption umgehen

Disruption kann echt beängstigend sein, vor allem, weil sie sich langsam anschleicht und mit Erreichen der kritischen Masse ein vorhandenes Geschäftsmodell komplett vom Markt fegen kann. Ich selbst habe das in einem großen DAX-Konzern miterleben dürfen. In meinem Fall hat es mich dazu gebracht, doch nochmal zu studieren.

Aber wie können Unternehmen mit der Gefahr einer Disruption umgehen? Christensen nennt 3 Möglichkeiten, die er für Unternehmen sieht. Die meisten haben damit zu tun, dass die vorhandenen Strukturen unangetastet bleiben.

Erste Möglichkeit besteht darin, den Markt im Blick zu behalten und innovative Unternehmen (Startups), aufzukaufen. Sich quasi damit den First-Mover Advantage ins eigene Haus holen.

Eine weitere Möglichkeit ist es, eigene Spin-Offs zu gründen, die sich in kleinen Märkten wohlfühlen und von der Unternehmenskultur und Prozessen frei sind.

Als letztes kann man die Entwicklung im eigenen Haus gut genug abschirmen und intern entwickeln. Dabei ist es oft entscheidend, wie sehr eine neue disruptive Technologie zur eigenen DNA passt. Sind die Abweichungen zu groß, sollte man über ein Spin-Off nachdenken.

Overengineering

Einen letzten Punkt fand ich noch sehr spannend. Etablierte Unternehmen neigen manchmal dazu, am Kunden vorbei zu entwickeln. Das Produkt wird mit Funktionen vollgestopft, ohne sich bewusst zu machen, dass der Markt nach diesen gar nicht fragt. Der vermeintliche Wettbewerbsvorteil ist in der Praxis gar nicht vorhanden. Ein Wettbewerber kann mit einem Bruchteil der Funktionen und einem für den Kunden entscheidenden Wettbewerbsvorteil an einem vorbei ziehen.

Als Beispiele nennt Christensen, Microsoft Office, das tausende Funktionen beherbergt, gerade aber von Google Docs angegriffen wird, das zwar weniger Funktionen bietet, sich aber auf das gleichzeitige Bearbeiten in der Cloud fokussiert hat.

Ein weiteres Beispiel kann ich noch persönlich hinzufügen: Es kommt aus der Telefonie. Wo System-Anlagen über 1000 Leistungsmerkmale besitzen, der Kunde am Ende eigentlich nur telefonieren will. Und so sind mit der Zeit die teuren Systemanlagen bei KMUs und Ärzten preiswerten Geräten wie einer Fritzbox oder dem Mobiltelefon gewichen.

Cover-Photo by Med Badr Chemmaoui on Unsplash