Führung: Vom Gründer zum Unternehmenslenker

Nach der Gründung eines Startups besteht das Team meist nur aus einem selbst oder vielleicht noch 1-2 Mitgründern. Die Strukturen sind übersichtlich und das Team klein und agil.

Mit der Zeit fängt man an Regeln und Verantwortungen aufzubauen. 

Als Gründer bewegt man sich dabei wie ein Vater, der barfuss durch ein Zimmer mit vielen kleinen Legosteinchen auf dem Boden läuft. Die Möglichkeiten für Fehltritte sind zahlreich und die meisten Fehler nimmt man auch gerne mit.

Man unterschätzt die Komplexität von so vielen Dingen: der Markt, die Konkurrenz, die Lösung selbst oder auch den Aufbau der Unternehmenskultur.

Vor ein paar Wochen bin ich auf ein sehr interessantes Dokument gestoßen. Silicon-Valley Gründer Matt Mochary hat viele interessante Erfahrungen in seinem eBook “The Great CEO Within” zusammengeschrieben und zur Verfügung gestellt. Die wichtigsten Aspekte und Gedanken, die vor allem für deutsche Gründer relevant sein könnten, habe ich in diesem Beitrag zusammengefasst.

Aus dem Buch habe ich vier für mich sehr lehrreiche Bereiche aufgenommen. Darüber hinaus geht er in seinem Dokument auf Finanzierung, große Organisationen, Sales Pipeline Aufbau und Legal/Tax im Valley ein.

Gedanken zum Team

Photo by Annie Spratt on Unsplash

Der erste Punkt in dem Text von Matt ist die Frage nach der Größe des Gründerteams.

Vor über 6 Jahren habe ich zusammen mit einem Freund mein Startup mobfish gegründet. Dabei habe ich es immer als Vorteil gesehen, jemanden zu haben mit dem man durch dick und dünn geht.

Außenstehende haben oft wenig Einblick und nur ein schwaches Verständnis von der Situation, die man als Gründer durchmacht. 

Ich kann daher nur empfehlen, nicht alleine zu Gründen, sondern sich einen Partner zu suchen, der vielleicht komplett andere Fähigkeiten mitbringt, so dass man von Minute eins an Arbeit und Kompetenzfelder teilen kann. 

Im Buch wird auch darauf verwiesen, dass Sologründer viel gefährdeter sind sich selbst zu verbrennen.

Nicht alleine zu sein ist ein großer Vorteil. So ist auch mal Raum sich etwas zurückzunehmen, wenn man mal krank ist.

Eins muss man sich aber bewusst machen: Eine gemeinsame Gründung ist wie eine Ehe.

Wer zusammen gründet, wird in Zukunft viel Zeit miteinander verbringen. Wenn eine Gründung in die Brüche geht, leidet meist auch die Freundschaft.

Ähnlich wie bei Beziehungspartnern ist es eher selten, dass man sich nach einer Trennung noch gut versteht.

Ein Punkt, der mehrfach im Buch erwähnt wird und mir sehr spät selbst bewusst geworden ist, ist die Teamgröße. Gerade wenn Investoren im Spiel sind, will man schnell wachsen und sein Team aufbauen.

Mit der Größe des Teams entsteht aber auch eine gewisse Trägheit. 

Gerade am Anfang, wenn das Produkt noch nicht ganz klar definiert ist und man sich für Kunden noch verbiegen muss, ist Agilität sehr wichtig. Der Autor empfiehlt die Teamgröße bis zum Produkt Market Fit auf maximal sechs Leute zu beschränken.

Für das gemeinsame Wachstum im Team ist das Thema Kultur auch sehr wichtig. Eine Thematik, die ich persönlich zu lange vernachlässigt habe.

Mit seinem eigenen Charakter bringen die Gründer am Anfang eine ungeschriebene Unternehmenskultur in das Startup ein. Jedes neue Mitglied verändert die Kultur nachhaltig. Man sollte sich früh darüber Gedanken machen, wie die Kultur im Unternehmen aussieht und welche Werte einem wichtig sind.

Denn als Gründer muss man genau diese Werte bewusst vorleben, damit sie sich in der Kultur verankern. Die Kultur hat Auswirkungen auf die Wahrnehmung beim Kunden und auf Bewerber. Wer auf die Unternehmenskultur achtet, wird Leute einstellen, die gemeinsam in die gleiche Richtung ziehen.

Über der Gründung sollte zusätzlich eine tragende Vision stehen, die jeder im Team kennt und teilt. Denn nur so kann jedes Teammitglied selbstständig Entscheidungen im Sinne des Unternehmens fällen.

Der letzte Punkt klingt trivial, geht aber gerade dann unter wenn man anfängt “professioneller” zu werden: Spaß ist wichtig!

Man sollte nie vergessen, sich für Erfolge zu belohnen, zwischendurch mal etwas Ausgefallenes machen und Teambuilding-Aktionen zu veranstalten. Die Ideen, Gespräche und Beziehungen, die dabei entstehen werden, sind Gold wert.

Gedanken zu den Gründerskills

Photo by Austin Distel on Unsplash

Eine der größten Baustellen bei einem Startup ist der Gründer selbst.

Ich glaube ich habe noch nie so viel gelernt wie seit meiner Gründung. Vor allem, weil man alles, was man gerade in der Theorie lernt, direkt in der Praxis anwenden kann und Feedback vom Markt und vom Team bekommt. 

Um Mitarbeiter im Unternehmen zu inspirieren, muss man selbst Vorbild sein. Und dass in so vielen Dingen!

Man kann keine Werte etablieren und sie selbst nicht vorleben. Daher fängt alles bei einem selbst an. Als Gründer muss ich zunächst lernen mich selbst zu führen

Alles beginnt mit der Organisation der eigenen Tätigkeiten. Dabei helfen Verfahren wie “Getting things done” oder “Inbox Zero”. Denn neben dem Jonglieren von zick wichtigen Themen, ist man im Startup Ansprechpartner für alle offenen Fragen.

Darüber hinaus muss man seinen Mitarbeitern die Wertschätzung geben, die sie verdienen. Egal, ob man selbst die Wertschätzung zurückbekommt. 

Wenn man etwas mehrfach erklärt, wird es Zeit ein Unternehmenswiki anzulegen, wo wichtige Prozesse und Entscheidungen nachhaltig dokumentiert werden.

Egal wie stressig es ist, zur Wertschätzung gehört Aufmerksamkeit und Präsenz.

Wer in Meetings parallel am Handy oder Notebook tippt, signalisiert: “Dein Thema ist mir nicht so wichtig” – und demotiviert sein Team.

Daher ist es vor allem für Gründer und Geschäftsführer so wichtig, trotz allen Zeitdrucks, zunächst seine Mitarbeiter zu verstehen und dann verstanden zu werden.

In Diskussionen bedeutet das, sich zurückzuhalten, zusammenzufassen und zu moderieren. Die Stimme eines Gründers ist am Ende immer die “lauteste”, weil sie am Ende alle anderen überstimmen kann.

Daher ist es wichtig, vorher auch andere Meinungen zu hören.

Das gilt vor allem auch bei Kritik. Bei negativem Feedback sollte man sich nicht verteidigen, sondern zuhören und sich bedanken.

Die Reaktionen auf negative und konstruktive Kritik entscheiden darüber, wie sie zukünftig im Unternehmen eingebracht wird.

Der letzte Punkt ist einer, den ich selbst gerne vernachlässige. Alles scheint wichtiger als der eigene Körper.

Gerade in stressigen Phasen fällt Sport, Schlaf und gesunde Ernährung fix unter den Tisch. Sich immer wieder zu ermahnen, auf seinen Körper und die Gesundheit zu achten ist wichtig, denn nur so lässt sich nachhaltig führen.

Gedanken zur Zusammenarbeit

Wenn das Unternehmen wächst, fängt man an komplette Verantwortungsbereiche abzugeben.

Das ist wichtig, aber nicht immer einfach, da jeder eine andere Herangehensweise wählt, und man oft in Versuchung kommt, dem anderen vorzuschreiben, wie er eine Aufgabe zu erledigen hat.

Als Startup kann man nur wachsen, wenn man im Team die Verantwortungen definiert und den einzelnen Mitgliedern überlässt, wie sie diesen Bereich ausfüllen.

Damit das möglichst reibungslos funktioniert, sollte die passende Umgebung dafür eingerichtet sein.

Die Unternehmensziele und die Ziele der einzelnen Mitglieder sollten im Team jedem bekannt sein. Dabei helfen Methoden wie OKR (dazu in einem eigenen Beitrag mal mehr) und eine geteilte Aufgabenverwaltung.

Als Informatiker bin ich riesen Fan von komplexeren Ticketsystemen wie Jira oder dem in GitLab.

Aber auch Trello, Wunderlist und Co können für den Anfang sehr hilfreich sein. Hauptsache es ist jedem klar, welche Aufgabenpakete jeder hat, und dass man deren Historie nachvollziehen kann.

Fortschritte zu erfassen mit Hilfe von KPIs (wichtige Kennzahlen) ist sehr wichtig, denn nur dann lassen sich auch kleinere Erfolge messen und gebührend feiern.

Dabei empfehle ich die KPIs überall im Unternehmen sichtbar zu machen. Wir haben bei mobfish dafür extra mehrere Monitore installiert, auf denen die wichtigsten Daten immer zu sehen sind.

Sind die Verantwortungen definiert, sollte man auch darauf achten, dass es für jede Rolle einen Vertreter gibt. Das vermeidet einen “Single Point of Failure”. Prozesse und Strukturen, die in einem Verantwortungsbereich entstehen werden so von vier Augen betrachtet und gemeinsam diskutiert.

Mit der Größe des Teams steigt auch die Anzahl der Meetings. Ein guter Hinweis aus dem Buch war, dass Diskussionen besser schriftlich als mündlich geführt werden.

Das gibt jedem Teilnehmer genug Zeit seinen Standpunkt zu definieren und zu beschreiben. Hitzige Diskussionen, lassen sich so oft vermeiden und unbeteiligte verlieren keine Zeit beim Zuhören. 

Diejenigen, die das Ergebnis einer Diskussion umsetzen müssen, sollten auf jeden Fall im Entscheidungsprozess dabei sein.

Wer in eine Idee persönlich involviert ist, hat eine Beziehung dazu und setzt sich ganz anders bei der Realisierung ein.

Wenn man Techniker oder Informatiker im Team hat, sollte man auch erwägen Tage einzuführen, an denen grundsätzlich keine Meetings stattfinden. Denn wir Informatiker sind Menschen, die sich gerne mal in ein Thema tief reindenken. Jedes Meeting holt uns aus dem Tunnel.

Letzter Tipp für den Aufbau des Teams ist das Vermeiden von Politik in der Firmenkultur.

Nichts ist zerstörerischer als das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden. Daher sollten alle Entscheidungen bezüglich der Teammitglieder (Beförderungen, Geschenke, Arbeitsgeräte,…) immer transparent für jeden sein und am besten auf festen Regeln basieren.

The only way to prevent politics is to never allow lobbying to be successful, and the only way to do this is to have a written policy about as many situations as possible, particularly around compensation, raises, and promotions. Apply this policy to all team members, all the time.

Zitat aus Kapitel 17 – Politics

Gedanken zum Product Market Fit

Der letzte große Punkt ist der Product Market Fit. Also der Punkt, wo die Geschäftsidee bewiesen hat, dass sie am Markt funktioniert und eine Nachfrage vorhanden ist. 

Um den PMF zu erreichen, gilt es die Zielgruppe vollständig kennen zu lernen. Zuzuhören und an deren Seite zu stehen um wirklich jeden schmerzhaften Punkt im Produkt zu identifizieren.

Gründer sehen oft zu früh einen Marketfit. Zum Beispiel, weil sie einen ersten Kunden haben, der bereit ist Geld für die erste Version auszugeben.

Maßgeblich für den PMF ist aber, dass der Kunde das Produkt auch wieder kaufen würde und das ähnliche Kunden genauso handeln. 

Viele große Unternehmen haben Spielbudgets, mit denen sie eine Dienstleistung austesten. Baut man sein ganzes Geschäftsmodel auf der Zahlung von ein paar wenigen Testkunden auf, läuft man Gefahr sich auf einen falschen Ansatz zu versteifen.

Wie Peter Thiel in seinem Buch “Zero to One” auch schreibt, muss man 10x besser als die Konkurrenz sein, damit Kunden überhaupt bereit sind, ihre vorhandene Lösung aufzugeben.

Daher gilt es, die Nische zu identifizieren, wo man noch 10x besser sein kann. Aus dieser Nische heraus kann man dann in den Markt hinaus wachsen.

Solange man den Product Market Fit noch nicht gefunden hat, macht es Sinn, klein und agil zu bleiben.

Mit gezielten Änderungen am Geschäftsmodell (Pivots) auszutesten, wie man besser in den Markt passen kann. Vielleicht passt man ja zu einer ganz anderen Zielgruppe, oder hat den falschen Ansatz.

Die Annahmen, die man auf der Suche nach dem PMF fällt, sollten so schnell wie möglich überprüft werden können.

Damit man nicht zu lange in die falsche Richtung rennt. Ein Zweijahres-Vertrag ist eine tolle Sache, aber dann erfahre ich erst nach zwei Jahren, dass der Kunde eigentlich nicht begeistert ist.

Viele gute Impulse

Das Dokument zu diesem Beitrag ist frei im Internet verfügbar aber auch als eBook zu bekommen. Es lohnt sich auf jeden Fall. Der Y-Combinator hat darüber hinaus noch weitere echt gute Quellen für Gründer. Darunter fällt vor allem das “How to start a startup” Programm, dass zusammen mit der Stanford Universität entstanden ist. 

Viel Erfolg mit eurer Gründung!

Cover-Photo by Austin Distel on Unsplash

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